7. Personnes et bien-être

Le plaisir au travail

L’Université est avant tout une communauté de personnes. Ses missions devraient naturellement susciter l’enthousiasme et l’engagement de ses membres. C’est heureusement fréquent, mais les situations de malaise, d’inconfort, voire de découragement et de « burn-out » sont trop courantes. Ce malaise n’est pas le fruit du hasard, il est la conséquence de pratiques managériales empruntées pour l’essentiel à l’entreprise et qui, aujourd’hui, y sont d’ailleurs souvent critiquées voire abandonnées : évaluations incessantes, changements fréquents de règles, excès de bureaucratisation, mise en concurrence de plus en plus forte et systématique. Il y a aussi les objectifs peu clairs ou mal compris et l’ambiguïté des rôles inutilement amplifiée à l’Université par la séparation artificielle des missions d’enseignement, de recherche et de service.

Nous perdons ainsi trop souvent le sens de notre mission et il en résulte un sentiment de méfiance et de perte de confiance. Des actions pour remédier à cette situation ont été entreprises, mais elles ne remettent que trop rarement en question l’organisation du travail à l’origine de ce malaise.

Pourtant, il existe des pistes de prévention connues et fondées que je veillerai à mettre en œuvre.

Redonner du sens. Savoir dans quel but et avec quel impact on réalise une tâche est sans aucun doute une des clés du bien-être et de la motivation. Que chacun connaisse et comprenne les objectifs de l’Université et puisse comprendre comment il y contribue est loin d’être utopique.

Cela passe par une communication interne qui donne un message clair sur les objectifs de l’Université, ses contraintes et ses ressources, pour permettre de comprendre les décisions et son propre rôle.

Ainsi, chacun pourra situer sa fonction au sein de l’Institution et, le cas échéant, contribuer à la redéfinir.

Rapports sociaux et relations au travail. L’époque des interactions qui doivent toutes passer par la voie hiérarchique est bien révolue. Plus on a d’interactions directes avec les personnes, mieux on comprend à la fois les objectifs universitaires et son propre rôle. Les nouvelles technologies ne doivent pas empêcher les contacts directs mais faciliter les mises en relation. L’Université doit aussi veiller à ce que les espaces de travail soient conviviaux et à animer des événements où l’on se rencontre.

Autonomie et marges de manœuvres. Pouvoir organiser soi-même son travail et disposer d’une certaine autonomie participent au bien-être au travail. Si c’est en général le cas pour le corps académique, cela l’est moins pour les autres membres de la communauté. L’objectif est de mettre en place une gestion encourageant l’initiative et les propositions de (ré)organisation de son travail, que ce soit dans les facultés ou l’administration.

Une organisation apprenante. Le monde change de plus en plus vite, et le contexte dans lequel l’Université opère évolue tout aussi rapidement. Il faudra donc s’adapter, expérimenter, gagner en flexibilité et pouvoir prendre sans inquiétude le risque de l’erreur. Si un problème survient, se rassembler pour l’analyser et le résoudre est bien plus constructif que de chercher un coupable. Cela ne veut toutefois pas dire qu’irresponsabilité et négligence sont tolérées. En équipe, nous nous engageons à développer une culture apprenante, juste et équitable.

La conciliation vie privée – vie professionnelle se pose de façon critique avec une frontière que les nouvelles technologies ont rendue floue. Le télétravail est une demande fréquente. Le mettre en place demande toutefois une politique générale claire et de tenir compte des contraintes et du ressenti propre à chaque environnement de travail. C’est un chantier que nous allons ouvrir.

Nous veillerons aussi tout particulièrement à ce que le choix d’être parent ne soit pas discriminant pour la carrière tant de la femme que de l’homme.

Trop souvent, par simple manque de considération pour les contraintes des jeunes parents, des situations inutilement difficiles mènent à abandonner des projets alors que la motivation, les capacités et la créativité sont toujours bien présentes.

Une communauté étudiante

L’expression « vie étudiante » est souvent utilisée dans l’Institution. Nous souhaitons qu’elle porte tout ce qui permet de se sentir pleinement membre de la communauté universitaire et débouche sur la fierté de faire et d’avoir fait ses études à l’Université de Liège. Les fêtes et activités folkloriques participent sans aucun doute à la construction de cette identité, mais ne doivent jamais être sources de sectarisme ou de souffrance. Elles doivent toujours être organisées dans le respect des personnes : chacun a la liberté d’y participer ou non sans que cela affecte son parcours universitaire. Nous mettrons aussi davantage en valeur l’implication des étudiants dans le monde associatif, dans les instances universitaires ou dans d’autres activités qu’elles soient entrepreneuriales (entreprises juniors), sportives ou culturelles. Il faut faire connaître les passions et les réalisations de nos étudiants et de nos anciens, pour qu’ils  deviennent les promoteurs de l’Université de Liège dans la société et dans le monde !

La diversité ne doit pas être un slogan, mais une réalité. L’Université de Liège est pluraliste, de par son statut ; elle se doit de veiller à ce que ni l’origine, ni les moyens financiers, ni un handicap, ni le genre, ne constituent un frein à l’accès aux études ni au développement de son parcours. Je suis profondément convaincu qu’une communauté universitaire qui facilite l’accueil et les échanges d’étudiants et d’enseignants, d’origines culturelles, sociales ou nationales différentes, crée un environnement riche, plus à même de former à l’intégration et à la citoyenneté. Renforcer notre politique de recrutement au niveau international est également important ; un bon moyen pour cela sont les programmes de formation développés en partenariat avec des établissements étrangers.

La communauté étudiante trouve naturellement son prolongement dans celle de nos anciens, de nos alumni. Maintenir les liens avec eux, et entre eux, est pour l’Université la chance d’être dans un réseau large et diversifié qui lui apporte soutien, informations, conseils et contacts. Le négliger est se priver d’une ressource exceptionnelle.

Les carrières

En matière de carrières, on trouve à l’Université des statuts fort hétérogènes, allant du statut « Etat » protégé et stable dans le temps, aux contrats « sur prestations », renouvelables, incertains et empêchant une vision même à moyen terme. Les situations en matière de retraite sont aussi très variables et de plus en plus incertaines. La division du personnel en trois catégories aux règles bien distinctes participe également à la complexité de la situation.

Il serait illusoire de tout revoir à partir d’une feuille blanche, mais  nous pouvons au minimum alléger et rendre plus transparentes les procédures et règles régissant les grandes étapes de la carrière : recrutement et engagement, évaluation et promotion, mobilité et changement d’affectation. Mon objectif est ainsi de réinstaurer la confiance et le sentiment de justice.

Lors d’un engagement, une question essentielle est la stabilité à long terme ou non de l’emploi offert. Ce que peut garantir l’Université dépend évidemment de ses moyens financiers et de leur évolution à moyen et à long terme. Il faut donc bien distinguer les postes ouverts pour une durée limitée de ceux menant à une stabilisation qui doit, dès le départ, être prise dans les plans financiers.  Associer à un poste à durée limitée une vague possibilité de stabilisation ultérieure est une pratique à bannir. Elle crée trop souvent de faux espoirs et mène à des situations humainement inacceptables, surtout si comme cela arrive encore, elles se sont prolongées sur 10 ou 20 ans.

Lorsqu’un poste menant à une stabilisation est ouvert, l’évaluation sélective des candidats doit d’abord et surtout avoir lieu avant l’engagement. Dans le cas d’une période probatoire ou d’essai, l’évaluation qui la clôture doit servir à confirmer ou infirmer l’évaluation initiale de la personne.

Coupler cette évaluation à la possibilité de remettre en cause le poste lui-même, comme cela est fait par l’évaluation après 3 ans du « domaine » dans le cas de recrutement d’académiques, est clairement à proscrire.

Dans les situations d’emplois rémunérés à partir de revenus incertains liés à des prestations extérieures, les risques de la situation doivent être bien connus des personnes concernées. Il est aussi essentiel qu’après un minimum d’ancienneté, chacun bénéficie d’une assurance groupe, lui assurant une pension correcte pour les années prestées à l’Université. Une garantie de la pérennité des postes par l’Université est très naturellement demandée, surtout après des carrières déjà longues. Celle-ci doit s’inscrire dans un équilibre financier, toujours nécessaire, mais la question ne peut pas être systématiquement ignorée lors de l’établissement des budgets pour n’émerger qu’en cas de crise.

Nos recrutements sont déterminants pour notre avenir et sont le levier le plus puissant dont nous disposons pour évoluer et progresser. Les ingrédients pour les réussir sont bien connus : large diffusion des postes à pourvoir au niveau national et international, par des canaux variés, choix guidé uniquement par la qualité des candidats, transparence des critères. Chaque recrutement doit être fondé sur ce processus et il est tout aussi essentiel de veiller à notre attractivité : environnement de travail agréable et stimulant, attention au bien-être, accompagnement et encouragement les premières années, possibilité de développement de la carrière, … Lors de nos contacts avec les candidats, nous ne devons pas oublier que pour sélectionner les meilleurs, il faut d’abord les attirer.

Les évaluations et les promotions sont une source récurrente de tensions et de frustrations. Celles-ci peuvent être largement dissipées par des politiques de gestion dont la cohérence est lisible pour tous. Nous entendons notamment par cela que des plans de carrière types soient annoncés, sachant qu’une différenciation individuelle est possible et même souhaitable. Les procédures de promotions doivent alors être dimensionnées en cohérence avec ces plans de carrière ; à défaut des candidatures légitimes en viennent à être écartées sans bonnes raisons.

Les procédures d’évaluation sont très variables dans l’Université : elles existent ou non et impliquent un nombre d’instances et d’étapes très variable. Nous allons revoir les objectifs et l’opportunité de chaque évaluation en vue d’adapter la procédure à l’enjeu. Ce n’est pas en alourdissant les procédures qu’augmentera le sentiment de justice. Nous voulons nous assurer que l’arbitraire ne règne pas en combinant dans le processus d’évaluation à la fois des personnes en interaction avec les évalués, et qui connaissent donc les enjeux locaux, avec un regard externe pour garantir une neutralité. L’évaluation doit aussi porter prioritairement sur des éléments et des informations issus de l’activité réelle du candidat (observations, interviews, …) et le moins possible sur un exercice de style figurant dans un dossier de candidature.

Mobilité et changement de trajectoire seront certainement de plus en plus présents dans les carrières futures. Il est important de permettre à chacun de se former et de réorienter ses activités, dans ou en dehors de l’Université. Pour cela, notre personnel doit avoir accès à des formations qui peuvent inclure des cours donnés dans les cursus de l’Université. Les séjours sabbatiques doivent être encouragés et mieux accompagnés dans leur organisation effective. La mobilité entre fonction universitaire et hors université doit être facilitée ; par exemple il doit être possible d’arrêter temporairement son activité scientifique pour se consacrer à une spin-off. Les obstacles administratifs qui empêchent de valoriser l’ancienneté hors université doivent être levés. Quelle que soit la fonction, une expérience externe est une ressource qui contribue à la vitalité de l’Institution.