5. Gouvernance et gestion

Une chose est sûre : l’Université de Liège ne manque ni d’organes de gestion ni de règles.

Une première priorité est donc l’allègement : ne conserver que les comités, conseils ou commissions strictement nécessaires, bien préciser le rôle de chaque organe et raccourcir les chemins de décision qui devraient idéalement se limiter à 3 étapes : (i) instruction, (ii) débat et proposition de décision, et enfin (iii) contrôle et décision finale.

L’allègement doit aussi toucher la mise en œuvre des décisions, qui doit être organisée pour être rapide et fiable avec l’intervention d’un nombre minimum d’acteurs.

Tout aussi importants que les organes, sont l’esprit et les principes qui guident leur fonctionnement. Je veux les faire évoluer dans les directions suivantes.

Écoute et participation. Il n’y a pire danger que de gérer une institution en se coupant des acteurs de terrain. L’écoute, les consultations doivent être une préoccupation constante. Cela ne veut pas dire que rien ne peut se faire en dehors du consensus mou, mais bien, qu’avant de décider, il faut entendre les différents avis, surtout divergents, l’esprit ouvert et sans a priori.

Motivation des décisions et transparence. Il est étonnant que le soin que l’on met à motiver une décision est souvent bien plus fonction des exigences administratives que de l’importance de la décision pour l’Institution. L’attribution d’un marché public même mineur est accompagnée d’une documentation volumineuse ; par contre des choix majeurs d’orientation reposent trop souvent sur la présentation d’un PowerPoint sommaire délivré en dernière minute. Ce n’est évidemment pas le volume de la motivation qui compte, mais le fait qu’elle permette de comprendre les éléments qui motivent une décision et permettent d’en voir la pertinence. C’est cela la transparence.

Vision globale et à long terme. Dans une organisation de grande taille, il est tentant de travailler en silos et de n’analyser les décisions que dans un contexte localisé. Cela peut être un choix efficace et rationnel dans certains cas, mais, pour les décisions dont le périmètre d’impact est largement ouvert et qui auront une influence à long terme, je suis convaincu qu’une vue globale est indispensable. Nous devons nous interroger sur la concordance entre la décision et les objectifs de l’Institution, ainsi que sur sa cohérence avec des choix faits ailleurs. Passant de la localisation à l’axe temporel, la tentation de limiter l’analyse à un horizon restreint est aussi à combattre, tout en sachant que plus on regarde loin, plus les incertitudes s’accumulent.

Pour concrétiser ces principes, je demanderai que chaque proposition de décision soit accompagnée d’une motivation, pas nécessairement longue, mais qui reprenne non seulement les arguments positifs, mais aussi les objections éventuelles. Finalement, pour distinguer l’essentiel de l’accessoire, une estimation pour chaque décision de son impact, en termes de durée et d’ampleur (par exemple montant financier et nombre de personnes affectées) sont des éléments factuels simples et très utiles qui seront mis en évidence.