11. Recherche

Performante, excellente, compétitive, … les qualificatifs ne manquent pas pour caractériser ce que l’on souhaite de l’activité de recherche d’une université. Au-delà des mots, dont certains hérissent, il faut donner un sens à ce qui est voulu. Utilisant une analogie sportive, l’objectif doit être que nos chercheurs jouent au niveau international, selon les critères de leurs disciplines respectives. Concrètement, cela signifie que leurs contacts, leurs résultats et leurs publications en font des interlocuteurs appréciés parmi les chercheurs de leur domaine où qu’ils soient dans le monde. C’est un objectif déjà ambitieux, mais réaliste. Il n’induit pas directement des critères ou une méthode d’évaluation, mais est une référence pour déterminer ceux qui seront appliqués, selon les spécificités de chaque domaine.

L’objectif étant connu, quels sont les ingrédients nécessaires pour y parvenir ? On peut les regrouper en trois grandes catégories : les personnes, l’organisation, et bien sûr les moyens.

Les personnes

Une bonne équipe de recherche combine, selon les caractéristiques de la discipline, des profils divers : personnel technique ou administratif de support, doctorants, post-doctorants, gestionnaires de laboratoire, chercheurs seniors confirmés et leader de l’équipe. La configuration optimale est très variable selon les disciplines et doit pouvoir être choisie en fonction de celles-ci. Il faut donc laisser de la flexibilité aux groupes de recherche pour définir la composition souhaitée pour leur personnel. En parallèle, il faut être très explicite sur les attentes pour chaque poste et sur les perspectives de carrière qu’il offre ; le recrutement étant, à chaque fois, largement ouvert et annoncé pour attirer les meilleurs profils et donner sa chance à chacun.

Le cadre législatif et réglementaire divise le personnel en catégories (scientifiques, logisticiens, académiques, FNRS) qui ne correspondent souvent pas à la fonction exercée. La règle devrait évidemment être « à travail égal, statut égal ». Cela ne pourra se faire instantanément, mais doit servir de guide pour les recrutements futurs. Un premier pas, en revanche rapide, sera d’accorder à chacun les possibilités de gestion correspondant à sa fonction effective et de veiller à l’octroi de titres honorifiques permettant d’être reconnu à l’étranger. Le personnel scientifique est également en attente d’une meilleure représentativité dans les organes et les élections de l’Institution. Cette attente est tout à fait légitime en fonction de l’importance numérique et du rôle central joué par le personnel scientifique dans l’Université.

Les politiques institutionnelles doivent également répondre à des préoccupations largement exprimées par les doctorants, acteurs clés de la recherche de l’Institution : la maîtrise de la durée et l’amélioration de la gestion des parcours, ainsi que l’adaptation de la structure du doctorat aux contextes actuels et futurs.

En matière de gestion des parcours, on vise particulièrement à redéfinir (repréciser) le rôle du promoteur, le rôle du comité de thèse et l’engagement que prend le candidat docteur vis-à-vis de son promoteur. Ces éléments d’ordre factuel, et différemment exprimés de faculté à faculté, émergent de la plupart des enquêtes réalisées auprès des docteurs diplômés de notre Institution. Des formations internes sont organisées et doivent être maintenues, voire amplifiées au profit des candidats docteurs (et des promoteurs) pour qu’ils puissent mesurer les efforts à consentir pour rencontrer les objectifs du doctorat. Il conviendrait aussi d’adapter les outils institutionnels (MyULiège) à la politique développée en matière de doctorat et, notamment, prévoir sa traduction en anglais.

Concernant la structure du doctorat, s’il est souhaitable d’harmoniser certaines règles dans un souci de bonnes pratiques institutionnelles, il ne nous paraît pas opportun de redéfinir pour l’instant les organes de gestion de la formation doctorale (pilotée au sein des facultés). Par contre, sensibiliser davantage les unités de recherche comme acteurs de la formation spécifique des candidats docteurs nous paraît important, notamment dans la définition des critères de réussite et dans l’accompagnement spécifique des candidats docteurs.

Enfin, il est nécessaire de mettre en place un statut du doctorant. Trop de candidats docteurs, faute de statut adéquat, échappent aujourd’hui à la reconnaissance en tant que personnel scientifique de l’Institution.

Un statut spécifique pour l’ensemble des candidats docteurs, qu’ils soient ou non financés, est une priorité

Une question lancinante est celle des « statuts précaires », essentiellement les contrats à court terme renouvelés sur de longues périodes ou la situation de contrats à durée indéterminée régulièrement assortis d’un préavis. Ces situations existent parce qu’une partie importante du financement de la recherche provient de projets ou contrats à court terme dont le renouvellement est toujours incertain. Même si prévoir des postes stables pour le personnel scientifique et technique est nécessaire, il est illusoire que l’Université puisse garantir une carrière complète à tous sur ses moyens propres. Comme déjà mentionné plus haut, un contrat d’emploi conforme aux règles et des conditions de rémunération et de retraite correctes sont néanmoins le minimum qui doit être assuré.

L’organisation

Concernant l’organisation, trois thèmes sont à aborder : les structures dans lesquelles les chercheurs travaillent, les organes internes de gestion de la recherche et le support aux chercheurs.

Concernant les structures, l’Université s’est lancée dans une vaste réorganisation de son activité de recherche instaurant des Unités de Recherches (UR) et des Cellules d’Appui (CARE). L’intérêt de groupements de taille suffisante permettant de partager des moyens et de réaliser des actions communes est indiscutable. Les problèmes apparaissent quand les structures se multiplient et que l’on dépend de l’une ou de l’autre suivant une répartition pas toujours claire. Ainsi, la répartition des moyens entre UR et départements d’enseignement mène à des complications particulièrement inutiles quand les périmètres des deux sont quasi identiques.

Dans ce cas, séparer est à éviter et ne doit certainement plus être une obligation. Le même raisonnement peut s’appliquer dans le cas d’UR qui regroupent plusieurs départements ou qui subdivisent un département.

Par ailleurs, si les UR se superposent aux départements d’enseignement, il est plus rationnel que ces structures décident collégialement de l’attribution de leurs ressources au profit non seulement de l’enseignement mais aussi de la recherche. Rappelons ici que les moyens alloués aux universités doivent couvrir ces deux aspects des activités académiques.

Le cas des UR transversales inter-domaines et/ou inter-facultaires, et des CARE est différent. Le bénéfice de se regrouper autour d’une thématique émergente ou d’une plateforme expérimentale de pointe bien gérée est indubitable. Ces structures méritent attention et soutien. Il faut aussi leur accorder des moyens qui couvrent leurs besoins spécifiques, au prorata du nombre de membres qui y ont leur point d’attache principal. Concrètement, cela signifie y avoir son lieu de travail principal et en dépendre pour les services de proximité administratifs et techniques courants.

Certaines UR se sont spontanément lancées dans un processus d’évaluation externe. Cette démarche est à encourager. Elle invite en effet à une réflexion de l’unité de recherche sur sa vision, sur les objectifs qu’elle se propose d’atteindre, bref à établir un plan stratégique en matière de recherche, une « road-map » pour les chercheurs qui y travaillent. Le plan stratégique peut également mettre en évidence des besoins impérieux de l’unité de recherche qui, une fois validés dans le cadre du processus d’évaluation externe, n’en auront que plus de poids dans le cadre des demandes internes.

Pour ce qui est des organes internes de gestion, il s’agit ici d’abord des conseils sectoriels et universitaires à la recherche. Ils sont connus surtout pour leurs rôles d’évaluation de personnes et de projets et de répartition (parfois contestée) de moyens. Il y a aussi les Commissions Permanentes Facultaires de la Recherche (CPFR), dont chaque Faculté a dû se doter. Beaucoup d’organes, beaucoup d’évaluations, de complexité pour les chercheurs et d’énergie trop souvent gaspillée. Il y a place pour un allégement à la fois du nombre d’organes et des tâches d’évaluation qui leur sont confiées. En ce qui concerne la répartition des moyens, une réduction du nombre de mesures et d’instruments avec des formules uniformisées au sein de chaque secteur est tout à fait possible. Les décisions pourraient alors remonter au niveau du conseil sectoriel, ce qui doit toutefois s’accompagner d’une plus grande transparence dans la désignation des membres des conseils et dans les décisions prises par ces conseils. Cette transparence peut être obtenue par l’implication d’évaluateurs membres de l’Université mais externes aux conseils, ainsi que par la diffusion annuelle d’un rapport sur les moyens octroyés avec une analyse de leur répartition. Il est tout aussi important que des règles évitant la concentration excessive des moyens soient mises en place, le but étant de préserver une base d’activités de recherche la plus large possible.

Les tâches d’évaluation de dossiers de personnes par les conseils de la recherche doivent aussi être minimisées, voire éliminées.

Un regard extérieur lors de procédure de recrutement ou de promotion est bien sûr salutaire, mais il n’est pas nécessaire qu’il repose exclusivement sur un nombre limité de personnes par conséquent surchargées. Les conseils disposeront ainsi de plus de temps pour une réflexion sur les actions à mettre en place, la promotion de la recherche, et l’instruction des investissements en infrastructures ayant un effet à long terme.

Le support aux chercheurs est essentiel, quoique trop souvent peu mis en évidence. Il s’agit de fournir aux équipes du soutien en matière de recherche de fonds, de gestion de projets, de procédures administratives et de valorisation des résultats. Beaucoup de choses existent déjà, mais un renfort pour la préparation et la gestion de projets complexes (par exemple H2020) ou à fort enjeu (par exemple ERC) sera des plus bénéfique. Dans le support à la gestion, en particulier financière, il y a des progrès à faire pour faire passer la priorité du contrôle à l’aide. En bref, plutôt que de dire ce que l’on ne peut pas faire, proposer les meilleurs pistes pour optimiser l’utilisation des moyens de recherche obtenus et ainsi évoluer de la méfiance vers la confiance. Mettre en place ce support implique de trouver le juste équilibre entre la centralisation qui permet parfois une économie de moyens et le support de proximité qui permet de mieux tenir compte de tous les paramètres d’une situation.

La valorisation des résultats de recherche est à encourager. L’Université de Liège a déjà une activité importante dans ce domaine et a engrangé des succès notables. Toutefois, un meilleur alignement de l’esprit dans lequel se fait la valorisation et des objectifs de l’Université éviterait une série de problèmes et rendrait le processus plus attractif. De façon synthétique, cela signifie que nos organes de valorisation doivent, en première priorité, encourager, aider, défendre et protéger l’équipe de recherche, ensuite tenir compte des intérêts de l’Université en général et, finalement, des partenaires tiers du projet. L’éthique doit être de mise car, trop souvent, on assiste à des conflits d’intérêts qui naissent d’une absence de politique claire.

Les moyens

« Plus de moyens pour la recherche » est un slogan flétri par l’usure, mais toujours d’une fraîche pertinence. Il y a deux approches pour le mettre en œuvre : obtenir une plus grande part de ce qui est disponible, ou faire croître ce qui est consacré à la recherche. Dans les universités, on adopte le plus souvent la première approche, aussi bien en externe qu’en interne, ce qui génère concurrence et frustrations avec des gagnants et des perdants mais, toujours parmi ces derniers, la recherche elle-même. Pourtant, même si les chercheurs ont une faible estime de leur poids politique, la deuxième voie n’est certainement pas sans potentiel et doit être explorée.

Dans ce contexte, une action forte et concertée des universités doit être menée pour influencer nos gouvernements régional, communautaire et fédéral de telle sorte que ceux-ci augmentent le financement de la recherche et orientent les moyens vers les instruments de recherche les plus efficaces

Aussi, l’évolution rapide des sciences et techniques pousse de plus en plus d’entreprises à se tourner vers des acteurs extérieurs, souvent universitaires, pour leurs besoins en recherche. C’est une piste à ne pas négliger.

En interne, on ne gère explicitement pour la recherche que les moyens qui nous sont accordés spécifiquement pour elle (ARC, fonds spéciaux, subside fédéral) et, en particulier dans le cas du subside fédéral, avec une partie des affectations qui n’est pas sujette à un réexamen régulier.

Augmenter, même relativement peu au regard du financement global de l’Université, la part du budget disponible pour des mesures spécifiques de développement de la recherche sera un signal fort.

Cela aura un effet stimulant marqué sur notre activité de recherche.